摘自《盐政网》

结构调整，深化专营，整合资源，运行创新，消除IDD，各有千秋

2006年6月6日下午，全国盐业工作会议作大会典型发言，中国盐业总公司常务副总经理林家骅主持。

四川省盐务管理局陈慈华局长、福建省盐业公司郑元奇总经理、中盐吉兰泰盐化集团有限公司王刚董事长、中盐金坛盐化有限责任公司保赓柱董事长、云南盐化股份有限公司张华总经理、江苏省盐务管理局赵广全副局长、湖南省盐务管理局郭剑萍副局长、中盐黑龙江盐业有限公司曲洪臣总经理、重庆市盐务管理局陈信卫局长等九单位领导分别发言，指点盐业，各抒已见，各有千秋，地筋过墨，祥见以下会议交流材料：

1、四川省盐务管理局：抓住机遇 调整结构促进四川盐业持续、健康、协调发展

2、福建省盐业公司：深化改革 调整结构 搞好食盐专营工作

3、中盐吉兰泰盐化集团有限公司：运用科技手段 提升传统产业实现可持续发展

4、中盐金坛盐化有限责任公司：推进产业结构调整 实现企业跨越发展

5、云南盐化股份有限公司：整合产销资源 强化内部管理 提高经营效益

6、江苏省盐业集团公司：坚持以深化改革为主线 推动江苏盐业持续健康发展

7、湖南省轻工盐业集团公司：健全管理体制 创新运行模式把食盐专营和消除碘缺乏危害工作落到实处

8、中盐黑龙江盐业有限公司：认清形势 明确目标 抢抓机遇积极推进食盐流通现代化建设

9、重庆市盐务管理局：贯彻落实科学发展观 推进重庆盐业又快又好地发展

1、抓住机遇 调整结构

促进四川盐业持续、健康、协调发展

四川省盐务管理局

四川是中国井矿盐的发祥地和主产区，是盐的产销大省。改革开放以来，在由计划经济向社会主义市场经济转轨的剧烈变革中，古老的四川盐业面临着严峻的挑战。上个世纪八、九十年代，四川盐业高度集中的计划管理体制受到来自市场的严峻挑战，低效率暴露无遗，1985年，四川盐产量155万吨，而职工人数高达4.5万人，人均实物劳动生产率仅为35吨，居高不下的经营管理成本使产品毫无竞争力，多数企业处于停产、半停产状态，企业亏损严重，现金流断裂，货款被长期拖欠，员工工资无法及时发放，造成人心涣散，计划无法解决低效率导致的低竞争力问题。就在老企业、大企业举步艰难，惨淡经营之时，众多小企业却凭借负担轻、经营管理成本低的优势，按照市场规则，迅速扩大产能和市场，小盐厂遍地开花，民营企业、小企业开始成为市场主体。到上世纪末川盐产能已达300万吨，15年间翻了一番。失去宏观调控制约的川盐产能如脱缰野马般快速发展，造成十年产大于销的局面，盐产品不断降价，恶性竞争极为惨烈，产销关系严重对立，省内食盐市场秩序严重混乱， 2000年私盐实际冲销量估计在10万余吨以上，导致税收大量流失和市场混乱，当年检测四川为西部七个尚未基本达到消除碘缺乏病目标的省区之一。2000年末，川盐总公司库存经营盐高达72.28万吨，周转不灵，虚盈实亏，四川盐业再次陷入困境。

四川盐业经济所经历困境使我们在思考中领悟到，结构性矛盾和问题是川盐落后的主要原因，要使川盐走出困境，必须抓住机遇，调整结构。2001年，我们提出了“争取在‘十五’期间，通过深化改革、调整结构、理顺专营、外塑形象、内增实力，使四川盐业从产销大省转变为产销强省”的目标。重点做了以下工作：

一、积极控制总量，扶优限劣做大做强

五年来，四川盐业进行了两次较大的企业组织结构调整：第一次调整为2001年至2003年，主要根据国家产业政策，由政府主导，实施总量控制，重点是扶优限劣，关厂压产，让劣势企业退出盐行业。2001年，我省有不符合国家产业政策的8户小真空制盐企业及3户平锅制盐企业，拥有职工近5000人，企业总资产达9000余万元，而企业负债总额1.2亿元，平均负债率为148%。在这些企业中，有的还成为走私贩私的违法企业。我局按照国家产业政策，针对我省盐业实际，提出了用3年时间淘汰劣势小真空和平锅制盐能力30万吨的结构调整意见，并报经省政府同意，以省政府川办发[2001]114号文件下发执行，从而拉开了一轮大调整的序幕。为了将此项工作落到实处，省领导还作出明确批示，要求相关市政府立即关闭违法盐业企业，给结构调整工作以巨大支持。在贯彻省政府决定中，我局一是认真向有关市、县政府和列入关停计划的制盐企业宣传国家产业政策，使其了解基本的政策措施，支持调整工作；二是积极争取省有关部门的政策支持，在省计委、省财政厅的支持下，将盐业发展基金主要用于支持关厂压产，省盐务局共筹集了805万元行业发展资金，加上地方政府支持安排的配套资金，共约2000多万元实施关厂压产；三是争取大、中型企业对关厂压产的支持，提供了部分关厂资金并协助处理关厂善后工作；四是处理好关厂压产关键难题。由于关闭的小盐厂有的是国家食盐定点企业，有的是当地集资兴办的，牵涉到各方面利益，问题极其复杂，一度时期，矛盾尖锐，特别是关闭企业的职工安置费和标准以及涉及个人的集资款处理难度很大，上访不断。我们坚持耐心细致的做好关闭企业上访接待工作，每个关闭企业接待工作至少在5次以上，同时还要做好省政府就盐业企业关闭方面的督办文件的回复等工作，重点协调好地方政府制定关厂破产方案和职工安置方案，把省上补助的资金和地方配套的资金主要用于安置职工以安定人心，并针对个别企业存在的个人集资款处置问题，给予特殊政策，适当清偿。五是关厂关彻底，关到位。为防止死灰复燃，冲破重重障碍，我局派工作组到关闭现场检查督促设备的拆除情况、待设备和卤井拆除关闭后，再组织人员到现场进行验收，验收合格后再拨付省盐业发展基金等资金补贴款。由于目标明确，各项配套措施有效到位，使关厂工作总体上平稳进行，收到了实效。这次调整，我省关闭了大邑盐厂、双河盐厂、宝升盐厂、三泉盐厂、井研校办盐厂、荣县方兰盐厂、自贡爱和盐厂等一批小盐厂。关闭了除自贡燊海井（全国重点文物保护单位）之外的所有平锅制盐，使原有20多个企业减少到10个，非国家食盐定点生产企业全部淘汰。

第二次调整从2004年至今，在国家宏观调控政策指引下，主要由企业主导，一是以大中型优势企业为核心，以资本为纽带，收购、控股中小企业，立足于做大做强。目前，已有省盐业总公司、久大集团、和邦集团控股了5个生产企业，初步形成了三大核心企业。其中省盐业总公司控股了南充顺城盐化公司，省盐业总公司自贡分公司控股了荣县驰宇有限责任公司，久大集团收购控股了蓬莱盐化公司和犍为盐厂，和邦集团收购了乐山市盐厂。二是积极推进产销一体化的进程。省盐业总公司与和邦集团共同投资建设了年产60万吨真空制盐设备已于今年初投产见效。为了优化资源配置，进一步搞好产销衔接，四川省盐业总公司还联合10家制盐生产企业共同组建了股份制的实大公司，按照市场化原则有效地协调了盐碱企业的供需关系。三是扩大开放，实行跨地区，跨行业的资产重组，一方面是走出去，如久大集团到湖北收购了应城的两家制盐企业；和邦集团到重庆收购了重庆碱铵厂。另一方面是引进来，如重庆民营资本入川收购了渠县盐厂（即现在天渠盐化有限公司）。除此之外，省内化工企业也开始控股盐厂，鸿化集团兼并了张家坝盐化厂和控股井研县盐厂。目前，全省各企业正抓住机遇，纷纷寻求新的合作领域。省内大企业正在规划上百万吨的替代性的技术更新装置和盐化联合发展项目，大力推进节能降耗、循环经济，清洁化生产。通过进一步调整组织结构，扶优限劣，做大做强，力争在五年内将四川建成现代化的盐业产销基地。

二、积极调整产权结构，增强企业活力

四川盐业历史悠久，老企业多，上世纪末，全省盐业多为国有企业，经营机制不灵，企业缺乏活力，历史包袱沉重。近几年来，四川盐业深化改革，以建立现代企业制度为目标，大刀阔斧地调整产权结构，对原有国有企业进行了改革改制。目前，全省除盐源盐厂外，所有制盐生产企业已全部改制成为民营企业或股份制企业。通过改革改制，各企业甩掉了大部分债务和人员负担的历史包袱，开始轻装前进，形成了法人治理结构，转变了经营机制，使生产企业真正成为盐业市场的主体，企业激励机制和约束机制大大增强，企业经济实力和发展后劲明显增强。

三、积极调整产品结构，开拓新的市场领域

近年来，我们加大川盐产品结构调整：一是向盐业的上下游拓展延伸，重点发展盐碱联合，依托碱业发展盐业，如和邦集团依托30万吨纯碱厂建立盐厂，既为盐产品找到稳定市场，又为纯碱生产提供优质原料，优质节约并举。二是开发多品种盐，增加品种，提高盐产品附加值，拓展新的市场领域，提高企业经济效益。如久大集团充分发挥盐业科研优势，不断开发出新的多品种盐，已开发出调味、洗涤等六大系列50余种产品，并积极创造品牌。

四、积极调整技术结构，增强企业核心竞争力

为了改变四川盐业设备陈旧，技术落后的局面，近来我们加大了对技术进步的投入。一是五年间全行业共投资5亿多元，建设了两座年产60万吨的现代真空制盐设备，其主要经济技术指标进入全国先进水平。其它食盐定点企业也普遍对制盐装置进行了以节能降耗为重点的技术改造，降低了生产成本，提高了产品质量和经济效益。二是充分发挥科研机构和科技人员的作用。增大科技投入，支持科研机构与企业走联合发展的道路，不断提高设计、钻井、矿山勘探开发、检测、科技信息等方面的技术水平。

通过以上调整结构工作，五年来，四川盐业在效率方面的改善是明显的。2005年与2000年相比，全行业企业职工人数由2.4万人减少到1.5万人，减少38.2%；全省原盐总销量由235万吨增加到438万吨，增长了86%，其中省内食盐销售增加90.3%，省内食盐和小工业销售收入增加124.1%，省内两碱盐销量增加96.3%，调销省外食盐工业出口盐增加49.9%；多品种盐的品种和生产量进入全国先进行列。省盐业总公司历史遗留的经营性库存过大的问题得到彻底解决，经营库存量下降84.1%，全行业经济效益显著，企业资产负债率下降了27.5个百分点，所有者权益增长2.7倍，上交税金从1.4亿元增加到3.1亿元，增长1.2倍，实现利润总额从0.3亿元增加到2.8亿元，增长7.7倍。更为可喜的是：据2005年省卫生部门检测结果：我省合格碘盐食用率达到95%，比2000年提高了13.7个百分点，8-10岁儿童甲肿率为5.5%，比2000年下降了6.8个百分点，我省已实现了基本消防碘缺乏病阶段性目标。

四川盐业前几年虽然取得了一定成绩，但与先进的兄弟省市相比，仍存在较大差距，我们深感任重道远。最近国家发改委印发的《全国制盐工业结构调整指导意见》是一个十分重要的文件，与国家发改委发改经贸[2003]1995号《关于促进食盐流通现代化的若干意见的通知》和国家发改委第45号令《食盐专营许可证管理办法》一起，构成为一个完整的中国盐业深化改革的大纲，将对全国盐行业的改革和发展产生重大而深远的影响。我局已结合我省实际，组织了多次学习研讨，理清了思路，统一了认识，提出了初步的贯彻意见。

这次全国盐业工作会议，勾划了盐业改革的蓝图，吹响了加快发展的动员令。我们将按照国家发改委、中国盐业总公司、中国盐业协会领导讲话要求，加深理解，加强研究，为搞好食盐专营和盐业结构调整，促进盐业健康发展贡献应有的力量。

谢谢大家！

2、深化改革 调整结构 搞好食盐专营工作

――记福建盐业十年专营之路

福建省盐业公司

福建省是我国南方海盐生产基地， 20世纪80年代末，我省盐产品生产能力达100万吨，每年产销量均在90万吨以上，为我省和国家建设做出一定贡献。20世纪90年代以后，国内盐业生产能力发展迅猛，短短几年全国盐产品由短缺变为过剩，严重冲击我省的盐业产销企业，在激烈的竞争中闽盐的海外、境外市场大部分丢失，许多盐场在计划调运量不足的情况下，铤而走险靠私卖原盐维持生计，从而导致全省盐业产销秩序混乱，私盐大量冲销食盐市场。我省的食盐专营、普及碘盐供应工作也因盐业产销秩序的混乱而步履艰辛。1996年全省盐业公司食盐销量仅13.7万吨，据估计当年约有10余万吨食盐市场被私盐占有，而盐业公司也由于销量低，处于亏损经营中。据1997年全国第一次防治碘缺乏病工作普查，我省合格碘盐食用率等指标处于全国倒数第6名。

面对困境，近十年来我省盐业在省政府的高度重视下，陆续出台了产能结构调整，建立食盐生产基地和经营结构调整，建设现代流通企业等改革措施，实施了“定点生产、集中包装；直达送货，减少环节；建全网络，保障供给”的经营方略，使盐业产销企业逐步走出困境，同时逐年提高了我省的合格碘盐食用率。2005年全省碘盐销量16.6万吨，比1996年碘盐销量9.4万吨增销7.2万吨。我省除沿海5个县（均为产盐县）外，全省基本实现消除碘缺乏病的阶段目标，食盐专营工作取得明显成效。

一、调整产能结构，实现总量控制，缓和产销矛盾

产能过剩是造成我省私盐泛滥、盐场和盐业公司经营困难的主要原因，也是制约我省食盐专营工作正常开展的最大障碍。为此福建省人民政府办公厅于2000年下发了《关于加快我省盐业结构调整实行食盐生产总量控制的通知》文件，要求各产盐市县对生产规模小、劳动生产率低或产品质量差、或不依法经营的盐场实行废转。在各级政府和有关部门的重视支持下，各产盐区针对小盐田的不同情况，因地制宜、“一场一策”，采取转产水产养殖业、种植业，列入工业用地开发、盐田土地置换、政府土地收储以及对个别长年靠贩卖私盐的盐场进行强制废转等多种措施引导和督促盐场转产。由于措施到位，可操作性强，经过几年努力，我省盐业产能结构调整工作基本完成了预期目标，盐业生产面积从1998年初的123万公顷调整到目前的62万公顷,全省累计废转145家盐田60.36万公顷，压缩产能40多万吨,全省除东山盐区外已基本全面完成盐业结构调整任务，标志着十多年来从这些小盐田流出的私盐对我省食盐市场的冲击已成为历史。

在2000年开展盐业结构调整的同时，福建省经贸委会同省盐务局按省政府提出的实行食盐总量控制的原则，在全省盐场中择优选取22家盐场（生产总面积58万公顷）做为省内食盐定点生产企业，将国家食盐计划全部分解落实在22盐场中，既保证了执行国家食盐计划的严肃性，又保证了这些盐场的产销平衡，基本稳定了这22家盐场的经营，同时也促进22家盐场深化企业内部改革，强化管理，提高劳动生产率和提高产品质量，从源头上保证合格碘盐的生产供应。这些生产企业普遍感受到食盐专营的益处，在一定程度上缓解了产销矛盾。

二、调整经营结构，建设新型流通企业

（一）从委托经营到建立自己的专营和经营机构

福建省食盐的经营渠道解放后几经变革，形成了在省内大中城市由当地盐业公司直接供应，广大乡村（包括大多数县城）委托县供销社转批的经营方式即：碘盐厂→市级盐业公司→县供销社→乡镇供销社→村代销点→老百姓

这种流通方式环节多、商品几经落地以及层层要库存，资金大量沉淀，明显不能适应建设社会主义市场经济的要求。而且盐业公司如果继续当官商、坐商，势必将食盐市场拱手让给私盐贩子。因此从1997年起，各市级盐业公司逐步取消委托转批设立县级盐业公司，加强当地的食盐专营管理。新设立的县级盐业公司根据各自市场的特点，建立起适合食盐经营的商业网络。经营模式变为：碘盐厂→市级盐业公司→县级盐业公司→转批点→零售商→老百姓。

（二）从分散加碘到集中包装

我省是碘缺乏病重发区，省盐业公司从1985年开始在省内部分地区生产和供应碘盐，到1995年全省陆续在产区和销区共建有大大小小20多个加碘包装厂。这些加碘厂投资省、见效快，为福建省碘缺乏病的防治作出了贡献，但也暴露出分散加碘的弊病,质量不稳定，生产成本高，无法实现自动化生产。为了达到国家对碘盐质量的要求，省盐业公司从1989年起，投资3700多万元，引进自动化加碘和包装设备，在省内产盐区和交通枢纽地建设5个国家定点食盐加碘厂，取代原有的20多家加碘厂，一次性解决了质量和成本两大问题，同时为减少流通环节打下了基础。

（三）从提货制到送货制

经营方式的改变使盐业公司将服务客户、监管市场和减少流通费用三者有机地结合起来。为此，在物价部门的支持下，我省于2001年改变食盐多价区的价格管理办法，实行全省统一的批发和零售价格，同时食盐的批发价变提货价为送达价，对食盐产品的批发实行送货到户。

从提货到送货的变革，彻底改变了盐业公司的官商、坐商的经营方式，盐业公司从此开始真正地走入了市场。几年来我省各盐业公司在了解市场，占有市场和服务市场的同时，大大提高了企业的社会知名度，为普及碘盐供应夯实了基础。

（四）从县级送货到统一配送

经过几年的建设，到2002年，福建省盐业公司已建成初具规模的销售网络，对市场有一定的监控能力。但以县级盐业公司为单位的送货,带来仓储建设、经营门面、经营人员等方面的不合理配备，运输费用高，仓储店面等固定资产零星分散，管理不便；盐产品落地次数多等问题。因此改变这种物流方式势在必行。

2002年末，省盐业公司提出分三步建设现代盐业物流的总体规划。第一步将配送业务从各盐业公司分离出来，在全省依托加碘盐厂和大型盐业仓储，建设8个配送中心，由配送中心全面负责食盐商品的配送，提高配送的规模效益；第二步将全省8个配送中心整合成立省级盐业物流公司，进一步追求规模效益；第三步在盐业物流公司运作稳定后，物流业务将依托盐业走入社会，争取更大的发展空间和创造更大的经济价值。

根据物流发展总体规划，从2003年起，省盐业公司开始在泉州、福州试点建设食盐配送中心，配送范围打破行政区划，覆盖泉州、福州、莆田3市和三明、南平、宁德3市的部分县（区），实现了从碘盐厂（盐场）直达客户的物流模式。2004年全省推广这一模式。到2005年末，全省基本实现食盐商品的全面配送，实现了碘盐厂（配送中心）→转批点→零售商→老百姓这种物流方式的变革，实现了建设现代物流的第一步目标。

2006年3月，福建省晶华盐业物流公司成立，开始对全省食盐配送中心进行收归整合，向第二步目标迈进。

三、调整组织结构，增强企业市场竞争力

经营结构的调整必然带来组织架构和人员的变动，如何做到既要机制健全，又要实现科学分工和保持队伍结构的合理，省盐业公司进行了一系列改革和实践。

（一）从人浮于事到人员精简的改革

1997年前福建省盐业公司全省员工多达1600多人，冗员多，企业包袱大。在增设县级盐业公司的同时，为了企业的生存和发展，盐业公司下决心走减员增效的路子。从1997年起采取全面清退临时工、企业内部退养、停薪留职、离岗学习和解除劳动关系等等办法，逐步分流员工700多名。几年来全省增设近40个县（区）盐业公司（批发部），但全省盐业公司员工在岗数一直维持在900人左右。员工人数少了，但完成的工作量却明显地增加，盐业公司省内年销量从1997年的不足17万吨提高到2005年的33万吨。企业的经济效益随着销量的增加和人员负担的减轻逐年不断好转，公司的精神面貌和物质基础得到不断改善。

（二）从小而全向专业分工的发展

随着我省集中加碘、统一配送工作的开展，县级盐业公司为独立法人，集加碘分装、食盐经营、送货、盐政管理等综合职能于一身的经营管理模式已被完全打破。2003年以来，我省各市级盐业公司在取消了县级盐业公司法人资格的基础上，在管辖区域内组建由划片负责的业务经理组成的经营队伍，并根据市场食盐状况组建若干个盐政中队分片负责盐政工作。物流业务与市场管理职能分开，盐政队伍与负责营销的业务经理队伍分开，在我省盐业运销企业中已全面实现。目前全省盐业系统已形成碘盐厂负责生产，配送中心负责送货，业务经理负责网点管理、引导消费和售后服务，盐政中队负责市场查辑的既专业分工又密切协作的内部管理体系。这种管理模式的运作，确保了合格碘盐的生产供应，实现了对客户需求的快速响应，降低了流通成本，提高了专营企业的经营能力，塑造了盐政执法的良好形象，提高了盐业公司的市场竞争力。

《食盐专营办法》颁布实施十年来，福建省盐业公司在省政府和中国盐业总公司的正确领导下，在建立健全专营体制，保障合格碘盐供应，建设现代盐业流通企业等方面做了积极探讨，也取得一些进展。我们将继续在专营政策的引导下，认真学习各地的先进经验，为实现可持续消除碘缺乏病的目标，为实现盐业流通的现代化而不懈地探索并实践！

3、运用科技手段提升传统产业 实现可持续发展

中盐吉兰泰盐化集团有限公司

中盐吉兰泰盐化集团有限公司是中国盐业总公司目前最大的二级企业，注册资金7亿元。前身为内蒙古吉兰泰盐化集团公司，是内蒙古自治区20户重点培育和发展的大型企业集团之一，也是全国512户、自治区36户重点企业。

公司由一个产品结构单一的中型湖盐生产企业，发展成为有一定竞争实力的大型企业集团，发展的基本思路是以资源为依托、以科技为先导，优化产品结构，提升传统产业，实现可持续发展。

一、贯彻科学发展观，运用现代科技提升传统产业

吉盐化集团公司是我国第一座大型机械化湖盐场，也是内蒙古盐行业的骨干生产企业。1965年开始大规模机械化扩建，1975年底全面建成投产。1986年建成年产5万吨真空精制盐分厂，填补了内蒙古自治区精制盐生产的空白。1987年开始对原生盐生产工艺进行技术改造，广大工程技术人员自行研究、自行设计，经过反复试验，率先在我国湖盐行业成功采用链斗式采盐船采掘、开底盐驳运盐、短距离水力输送的原盐生产工艺。1990年9月，技术改造一期工程竣工验收，先进的船采船运短水输工艺代替了落后的机采汽运长水输工艺，生产能力达到75万吨，真空精制盐分厂也由年产5万吨改造成为年产9万吨的生产规模，同时采用DCS系统，实现了生产监控自动化。1992年开始了二期技术改造，对固液分离及洗涤系统采用二次筛分、两级逆流洗盐工艺，使盐产品生产从采掘原生盐为主过渡到以开采再生盐为主，不仅产品质量得到保证，同时也极大地提高了产品回收率。通过对盐湖生产工艺改造，使生产机械化程度进一步提升，资源利用更加充分，同时也使主营产品进一步向规模化发展。精制盐、再生盐等产品被国家绿色食品发展中心认定为绿色食品，成为我国盐行业中唯一的绿色食品，得到市场的广泛认可。湖盐行业的龙头企业地位得到了进一步巩固与加强。主导产品进入日本、蒙古市场，企业始终保持着良好的发展势头。

在完成企业二期技改工程的基础上，2001年又顺利完成年产5万吨特种工业盐项目建设，使盐产品产能达到150万吨/年。

二、引进先进技术 开发上下游产品 发展循环型经济

随着市场经济的逐步完善，单一的盐产品已不能满足企业快速发展的需要，必须搞好湖盐上下游产品的开发，其上游产品为盐湖生物养殖、加工和生物制药产品；其下游产品即为盐化工产品。只有不断加大产品结构调整力度，实现上中下三大系列产品的齐头并进，进一步延长产业链，才能取得更大的经济效益。

开发湖盐上游产品。为了充分利用当地日照时间长、卤水资源丰富、滩涂广阔等得天独厚的自然条件，在搞好盐产品生产经营的同时，“八五”期间开发了盐湖生物养殖加工产业，成为国内首家运用现代生物技术从盐藻中提取天然胡萝卜素的企业。随后，与科研院所合作，开发了拥有自主知识产权的“天然胡萝卜素晶体提纯技术”和“天然胡萝卜素水分散型干粉生产技术”，引进以色列NBI公司盐藻养殖、采收和盐藻粉生产技术以及德国的离心分离和脱盐设备，形成了盐藻粉20吨、水溶性干粉20吨、天然胡萝卜素500公斤的生产规模，使公司跨入高新技术产业行列。

以盐湖生物为原料，开发生物药品。目前，本企业已开发出盐藻片、平保胶囊等保健食品和胡萝卜素胶丸等一系列生物药品，还有部分生物药品正在开发研制当中。

此外，还利用盐湖卤水资源，开发了养殖南美白对虾等海水养殖产品。并取得了良好的经济效益和社会效益。

开发湖盐下游产品。首先选择了两碱行业中间的一个小行业，这就是金属钠，它是医药、染料行业必不可少的重要原料。1996年本企业引进美国RMI制钠技术，建成了5000吨/年制钠厂，产品投放市场后，不仅在较短的时间内占据了35%的国内市场，而且，还出口美国、印度、东南亚等国家和地区，稍后实施了“五改八”工程，使金属钠的年产量达到了8000吨。

美国杜邦公司拥有世界上最先进的制钠技术，其主要特点为电解槽的单槽生产能力大、能耗低、产品质量高、环境污染程度小。

为了进一步提升金属钠产品的科技含量，公司于2000年又引进美国杜邦公司拥有的世界最先进的制钠技术，对原有的关健设备进行了进一步技术改造，使我公司的制钠技术处于世界领先水平。2001年完成了新万吨钠厂的扩建，并于2005年再次增扩2万吨，使金属钠生产能力达到4.5万吨/年，同时与中国原子能研究院合作，建成年产500吨高纯钠项目。我公司现已成为国际最大的制钠企业。

先进技术的消化吸收及再创新，极大地提高了劳动生产率，降低钠产品的生产成本，提高质量，增强钠产品的市场竞争力，同时减小对环境的污染，改善员工的操作环境，为企业带来巨大的经济效益和良好的社会效益。

在成功引进金属钠技术的基础上，2002年又与加拿大斯特林公司签订技术转让合同，引进该公司先进技术与关键设备，建成5万吨/年氯酸钠生产线，其工艺技术成熟可靠，能耗、物耗和产品质量等各项工艺技术指标都达到了国际先进水平。

此外还投资兴建了10000吨/年氯化异氰尿酸、12000吨/年氯化聚乙烯、12000吨/年ADC发泡剂等一大批化工项目，购并了30万吨/年纯碱厂，其产品产业链得到了进一步沿长。

“十五”期间，共完成投资额约七亿元。运用科学技术，实施产品开发，极大地改善了企业产品结构，企业资源得到合理配置，经济效益显著增长。

总投资56亿元的40万吨/年聚氯乙烯项目，于2005年6月28日开工兴建，预计一期工程于2007年上半年建成投产，二期工程也将预期开工建设，全部工程建成投产后，企业的经济效益也将成倍增长。

三、产学研有机结合，走可持续发展道路

吉兰泰盐湖是一个以氯化钠为主的固液并存的石盐矿床，盐湖总面积为120 km2，资源总量达11400多万吨，是内蒙古自治区较大的盐湖矿床。以盐湖资源为依托的吉兰泰盐化集团公司，已经成为内蒙古自治区重要的盐化工产品生产基地，为国民经济的发展作出了贡献。然而，吉兰泰盐湖资源在生产开发过程中，由于干旱气候的持续发展和人类活动的影响，原有的天然资源及生态环境的平衡状态，逐步被打破，产生了一系列的制约盐湖资源可持续利用的环境问题。因此，在吉兰泰盐湖区防沙、治沙、防洪，保护盐湖生态环境，抑制盐湖卤水水位下降、水质恶化等问题，已迫在眉睫。合理开发盐湖资源，延长盐湖服役期，对吉兰泰盐化集团的可持续发展显得尤为重要。

为解决上述重大问题，确保盐湖资源可持续利用和吉兰泰盐化集团公司的可持续发展，公司积极与科研院所合作，实施了一系列工程项目和科研工作。

早在1983年就进行了《吉兰泰盐湖沙害治理技术措施的试验研究》，并实施了治沙工程项目。由于该项目的实施，到1993年调查时，盐湖年进沙量比治理前减少了84.4%，年沙漠覆盖面积比治理前减少了64.2%，植被覆盖率也由治理前的10%增加到50%以上；为了对盐湖进行人工补水，使盐湖卤水水位不再下降或略有回升，从1989年到1991年，公司与内蒙古水文地质队及108地质队共同开展了吉兰泰盐湖供水水源地水文地质调查及补水试验工作，完成了《吉兰泰盐湖供水水文地质详查报告》；为了更有效地保护盐湖资源环境，从1993年到1999年，公司又与中科院青海盐湖研究所、内蒙古自治区环境地质研究所合作研究，完成了《吉兰泰盐湖卤水动态变化及环境演变规律的遥感研究》、《吉兰泰盐湖资源环境与可持续发展研究》、《吉兰泰盐湖地下水水盐动态监测研究》、《吉兰泰盐湖优化管理研究》及《吉兰泰盐湖补水及沙害治理一体化工程研究》等五大课题研究，其研究报告均正式通过有关部门的验收和鉴定，并投入生产应用之中。以上项目的实施，使吉兰泰盐湖保护区实现了七个一体化、划分了七个补水区、创新了11种补水方法、提出了最佳补水期，对盐湖资源实现可持续发展起到了积极作用。

本企业历经半个世纪的风风雨雨，从资源开采型发展到资源综合利用型，从单一的盐产品生产经营企业发展到以盐湖资源为依托，跨盐、盐化工、生物医药等多个行业领域的多元化经营的大型企业集团，以从未亏损的辉煌业绩，带动和促进了地区民族经济的发展和繁荣，创造了显著的社会效益。其成功经验是：从以盐为主导逐步走向以盐为依托、开发盐化工和盐湖生物产品、走多种产业并驾齐驱的发展之路。盐是一种微利产品，以盐为主导，能够把企业做大，但很难做强；然而，盐又是开发前景十分广阔的化工原料，以盐为依托，发展盐化工产品，就会使盐的潜在的经济价值，得到充分的开发，不仅能够把企业做大，也能够把企业做强。此外，本企业多年来始终坚持以科技为先导，坚持科技是第一生产力，在狠抓管理，苦练内功的同时，更加注重企业科技队伍的建设、科技人才的培养，通过科技创新，提升企业核心竞争力，实现可持续、跨跃式发展。

在本企业新一轮创业开始之际，我们坚信有总公司的正确领导，按照总公司“两步走”经营战略，紧紧抓住国家发展重化工这一千载难逢的历史机遇，以现代科技为手段，充分发挥企业的资源优势、技术设备优势、管理优势和产品优势，以艰苦创业、开拓进取、团结奉献的精神，创造性地开展工作，就一定能够取得新的更加辉煌的经营业绩，为实现中盐总公司的整体上市，做出更大的贡献！

4、推进产业结构调整实现企业跨越发展

中盐金坛盐化有限责任公司

今天,国家发改委盐业管理办公室在这里隆重召开全国盐业工作会议，这充分体现了国家对盐业工作的高度重视和对制盐工业结构调整的特别关注。我们认为，这次会议对推进盐业结构优化升级，促进盐行业健康有序的发展有着重要的指导意义。

近年来，中盐金坛盐化有限责任公司按照科学发展观的要求，在加快产业结构战略性调整，实现结构优化的工作中，把握关键环节，不断优化资源配置，大胆技术创新，取得了新突破，实现了经济和社会效益的双赢。

一、积极调整重组，合理开发盐业资源。

江苏金坛盐矿是上世纪六十年代由地质部华东石油地地质局在金坛进行油气普查时发现的，盐矿面积达60.5平方公里，总储量162亿吨，并被誉为“江南第一矿”。80年代，金坛市内好多乡镇在未做任何地质勘测的情况下就打井采卤，都想从“江南第一矿”中分一杯羹，致使在金坛盐盆内出现了多家小型盐矿并存，盐资源开采陷入了相互压价无序竞争的局面，造成了回采率低，资源浪费和重复建设等一系列问题，大部分企业效益滑坡，连年出现亏损，甚至陷入入生存困境。面对这种局势，中盐金坛公司在上级部门和地方政府的大力支持下，于2002年以低成本扩张战略收购了盐盆内所有乡镇小矿，实现了金坛盐盆的统一规划和开采。在此同时，公司积极探索科技兴盐之路，大刀阔斧地对原有的盐矿进行了改革，对收购的矿区进行了资产重组和矿区调整，进一步合理了盐资源的开采和配置，也扭转了盐矿开发的混乱局面，为金坛盐盆今后的统一规划，为企业走持续发展之路，实现产业结构战略性的调整奠定了坚实基础。

二、抢抓机遇，积极推进产业结构优化升级。

长期以来，液体盐一直是我公司的特色产品、拳头产品。但一个发展中的企业要想做大做强，仅靠单一的产品在日趋激烈的市场竞争中是不能取胜的。1999年初，国家为开发西部地区，决定建设“西气东输”工程，公司及时捕捉和抓住了这一机遇，争取到该项目长江中下游调峰气库在金坛盐盆内建设，并按照储气库建设的配套要求，提出并经国家发改委批准建成了年产60万吨真空制盐项目。60万吨真空制盐项目采用了世界最先进的盐硝分离技术，引进德国MESSO公司的高新技术，形成了一条技术装备先进，生产稳妥可靠，产品质量高，防腐能力强，综合能耗低，综合效益好的新型工艺和设备流程。投产至2005年底18个月，已产精制盐100万吨，主营业务收入达27000万元，实现利税17528万元，其中利润总额8293万元，产销率、资金回笼率达100%，多项经济指标创历史新高。该项目的建成不但扩大了我企业的生产能力和规模，从某种意义上也有效地推动了我国盐行业的结构调整，对提高我国制盐企业技术水平，积极应对加入世挑战都起到了一定的作用。

三、把握市场取向，开发高附加值盐产品。

为了防止国内的盐市场处于饱和低价竞争状态，我们企业在稳定生产和保证质量的前提下，适时把视角投向了国际市场。年产60万吨真空盐项目投产后，我们充分发挥装置和技术优势，确保生产的盐产品质量达到设计水平，满足国际国内各类用盐的要求，取得了用户的依赖，成为国内最大的工业盐专业生产企业。在此同时，我们借助质量、环境、职业健康安全“QEH管理体系”认证注册的东风，积极开展现场“5S”管理模式，努力开发科技含量高、附加值高的食品盐。公司盐产品的内在质量也赢得了日本盐商的高度关注，经过与我公司多次的协商、会晤，已达成年出口20万吨盐产品协议。中盐金坛公司为了让出口食用盐的品质达到甚至超过日本本土盐的水平，专门组织了技术攻关小组，耗时两年，终于取得出口盐包装生产线于今年3月份联动试车成功。该项目不仅使我们实现了出口盐零的突破，也是我们企业由精制散湿盐向出口包装盐过渡的重要里程碑；促进了企业由粗放型生产向集约型生产迈进。我们企业将以此为契机，逐步形成科技含量高、附加值高、市场潜力大的新产品结构，进一步增强企业产品市场竞争力，不断加快产业结构调整，保证企业效益持续快速增长。

四、加快技术创新，努力建设企业新型产业格局。

技术创新能力已经成为企业核心竞争力的决定性因素。大力加强企业技术创新，提高企业竞争能力，既是当前提升企业整体素质的一项紧迫任务，也是应对国际国内市场竞争、确保企业立于不败之地的战略选择。今年，中盐金坛盐化有限责任公司将加快企业技术中心建设，它将成为我们企业技术创新的发源地，在研究提高产品内在质量的同时，加大新产品的研究开发力度，力求开发出拥有自主知识产权的专利技术和专利产品，真正增强企业的自主创新能力，形成产品竞争优势，使企业产品在市场竞争中始终处于优势，从而为企业参与国内外竞争提供有利条件。届时，我们将加大企业技术创新资金的投入力度，实现科研与生产的联合，使科技成果快速形成实用的生产能力，为企业产生直接的经济效益。中盐金坛盐化有限责任公司将依托企业技术中心，通过技术创新和结构优化，努力研发多品种盐，延长产业链，建成以液体盐、精制盐为主，芒硝、出口食用盐、肠衣盐、沐浴盐等多元发展的规模化、现代化企业。

五、确保食盐安全，严格遵守《食盐专营许可证管理办法》。

中盐金坛盐化有限责任公司将认真按照本次会议精神，严格遵守、贯彻《食盐专营许可证管理办法》和《食盐专营办法》，牢固树立法制观念，珍惜国家赋予的食盐定点生产许可证的权利，依法履行好食盐加碘消除碘缺乏病和确保食盐安全的责任。严格执行食盐计划，加强食盐流向管理，严格按照国家发改委关于食盐流通现代化的要求，执行好食盐生产计划，严格食盐流向和运输过程管理，切实维护好盐业市场秩序。同时，将严格食盐质量考核管理，确保食盐生产质量，建立、完善全面质量管理体系，加强食盐生产、包装、运输的全过程质量管理和控制，扎扎实实把质量工作抓出成效，确保食盐生产加工合格率100%。

展望未来前程似锦，创新发展任重道远，让我们在国家发改委和中盐总公司的正确领导下，开启新征程，力争新跨越，不断推进产业结构调整，实现企业跨越发展，创造盐业经济的新亮点，为经济社会发展作出新的贡献。

5、整合产销资源 强化内部管理 提高经营效益

云南盐化股份有限公司

地处中国西南边陲的云南，是一个拥有大量丰富、优质原盐资源的省份，全省原盐资源总量达735.7亿吨，NaCl保有储量达142.26亿吨，位居全国第三，盐矿资源占全省矿产资源潜在总值的31.39%，名列榜首。进入新世纪以来，为进一步把资源优势转化为经济优势，积极应对中国加入WTO后日益激烈的市场竞争，云南省盐业总公司实施了以重组整合优势资产为手段、以改制上市为目标的一系列改革，云南盐化股份有限公司于2002年7月在改革的大潮中应运而生，开创了我国盐业组建产销一体、盐化结合的拟上市公司的先河，为探索盐业企业市场化改革及食盐专营与市场经济相结合的模式作了有益的尝试。

公司成立以来，在上级各有关部门的正确领导下，坚持“盐为基础、以化促盐、协调发展”的产业发展战略和“以预算化管理为龙头、内部市场化运作为手段、观念转变和‘三项制度’改革为基础、企业文化建设为着力点、团队建设为方向”的工作方针，全面加强内部管理，积极开拓市场，全力推进体制、机制、管理、技术创新步伐，稳步实施资源、产业整合，为提高云南盐业经济的可持续发展能力、做大做强云南盐和盐化工产业开展了大量卓有成效的工作。

一、公司成立以来的主要工作

（一）推进行业整合，实现产销一体

由于历史原因，云南盐业形成了产销分离、各自为战、“散、小、弱、乱”的格局，极大的制约着全省盐业经济的健康发展和食盐专营工作的成效。为改变这一状况，云南省政府于2003年4月实施了优势资产向优势企业集中的化工行业整合，根据云政复〔2003〕32号文件精神，公司先后于2003年、2006年收购组建了乔后盐矿和普洱制盐分公司，并积极配合政府部门推进7个产能在3万吨以下的小盐矿的关闭淘汰工作，先后关闭了兰坪、按板盐矿，凤岗盐矿于2005年3月停产，富民、磨歇、黑井、石羊4个小盐矿的关闭工作正在进行之中。

（二）推进“三项制度”改革，优化员工队伍结构

公司成立以来，通过大力推进人事、用工、分配制度改革，使“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能高能低”的人力资源管理体制和绩效薪酬考核机制得到充分发挥，有效地消除了管理弊端，提高了管理效率和工作效率。

一是坚持“公开、公平、公正”的原则和“能者上、平者让、庸者下”的用人机制选拔管理人员，推行一年一聘的分级聘用制度和定岗、定责、定薪相结合的动态管理机制，有效地扭转了“铁交椅”“大锅饭”、“不求有功、但求无过”、“干多干少、干好干坏一个样”、“不比贡献比收入”等观念。

二是按照“人尽其才、量才适用”的原则，大力推进人力资源的有效配置和合理流动，充分激发员工的工作潜能和工作热情，增强员工的责任意识、危机意识、效率意识和主动进取精神。

三是积极引进符合公司发展需求的高层次、创新型技术开发人才和复合型管理人才，择优录用发展潜力好、可塑性强的大中专毕业生，为公司的发展注入新的活力。

四是坚持“按劳取酬、各尽所能、效益优先、兼顾公平”的分配原则，将员工的收入分为基薪和绩效两部分，基薪按月发放，绩效按考核结果兑现。同时，将绩效薪酬分配权下放至各部门，由部门依据员工的职责、技能、业绩、贡献进行考核分配，使员工真正变“要我干”为“我要干”，不断改善工作绩效，实现公司整体绩效的提升。

（三）建立管理体系，规范内部管理

为有效解决各生产营销单位管理思想陈旧、管理手段缺乏科学性和系统性等问题，公司先后建立了ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系，依据管理标准健全和完善了内部管理制度，使各级部门和岗位的职责、权限得到有效明确，员工的质量意识、服务意识、责任意识、市场意识、效益意识及全员参与管理理念不断强化，产品质量、服务质量和工作质量有效提升。同时，还在各生产营销单位推广“6S”（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）管理，引导员工树立先进、科学的管理理念，不断提高现场管理水平，使各单位的工作现场呈现出干净整洁、秩序井然的景象。根据国家发改委开展食盐批发企业等级达标创建工作的文件精神，公司投入资金对各营销分公司的仓储、办公环境进行改造，完善了食盐营销管理制度，经云南省盐业协会现场审核，各营销分公司均于2005年顺利通过了等级达标认证。

（四）加强营销网络建设，提高食盐市场占有率

为建立全省统一的盐业市场，提高食盐计划完成率、合格碘盐食用率和碘盐覆盖率，公司先后收购组建了昭通、镇雄分公司，设立了西双版纳分公司。同时，将全省食盐销区划分为7个片区，撤并了同一地州设立的分公司，在各大中城市及部分县城增设碘盐配送中心，形成16个营销分公司、25个碘盐配送中心、4个物流中心库的营销格局。根据国家发改委推进食盐流通现代化的文件精神，公司开展了县级和乡级食盐营销网点建设工作，对有一定经营能力的代转批单位采取特许经营方式实行连锁经营，通过公司直接销售和委托代理销售两种模式的运行，保证了全省食盐的顺利流转。为进一步增强员工的市场意识、竞争意识和服务意识，公司结合预算化管理的实施，对食盐营销实行专营条件下的市场化运作，将年度经营目标层层分解下达至具体的部门和岗位，与员工的收入挂钩，有效扭转了长期在计划经济体制下形成的“坐商”、“官商”作风，提高了顾客满意率。

（五）加强宣传引导，增强食用合格碘盐意识

为充分履行好食盐专营所赋予的职能，公司把消除碘缺乏危害宣传作为普及加碘食盐的一个重点，在全省范围内深入开展“315”、“515”、“三进”活动。每年“315”、“515”期间，公司均联合工商、卫生、质监、疾控中心，在城区和农村采取发放宣传材料、张贴挂图、标语、赠送加碘食盐等多种形式，向群众宣传科学补碘、科学用盐的重要意义及鉴别真假食盐的相关知识，并邀请电视台、报社进行现场报道，扩大宣传效果。2004年以来，公司领导带领营销人员深入到昭通、曲靖等15个县市区，联合当地政府以座谈交流、走访慰问、发放资料、文艺演出、篮球比赛等方式开展“三进”活动，受到了地方政府和广大群众的好评。各营销分公司也组织营销人员进社区、下农村、到学校，开展不同形式的“三进”活动，有效增强了各族群众食用合格碘盐、抵制无碘食盐的意识。

（六）实施以化促盐战略，增强抗风险能力

2003年以来，云南省政府集中打造盐、煤、磷三大化工产业，为公司寻求新的经济增长点、延伸产品产业链提供了良好的机遇。公司于2003年9月收购组建了天塑分公司，以此为平台发展氯碱产业。2004年5月，公司启动了10万吨/年烧碱、10万吨/年PVC项目建设（项目于2006年3月完成第一阶段试车，生产出合格产品），并先后实施了一平浪盐矿增产扩能技改项目、4000吨/年层状结晶硅酸钠项目、5000吨/年纳米PVC工业化试生产项目和500吨/年聚乙烯单体充装项目建设，开展了2万吨CPVC项目的技术引进谈判工作。同时，先后开发研制了多品种营养盐、平衡营养盐、足浴盐、沐浴盐、洁面盐、洗手盐液、餐具洗涤用盐推向市场，提高了产品的科技含量和附加值。

（七）注重品牌建设，提升企业形象

为进一步提升公司的产品形象、品牌形象在社会公众中的知名度和影响力，公司在注重加强生产营销管理、提高产品质量和服务质量的同时，积极参与品牌名牌创建活动，先后荣获“中国轻工行业质量效益型先进企业”、“中国轻工行业信息化建设先进企业”、“中国轻工行业卓越绩效先进企业”、“云南省质量效益型先进企业”、“云南省名牌30强”等称号，“白象牌”加碘食盐、“红云牌”PVC先后荣获“云南省名牌产品”称号，“白象牌”加碘食盐和多品种营养盐连续三年被评为“云南省消费者最喜爱商品”。

（八）构建信息网络，提高管理效率

为建立监控有力、运转高效、沟通及时的管理指挥系统，有效整合各项资源，公司按照“以信息化带动工业化、以工业化促进信息化”的指导思想实施了信息化建设，建立了覆盖各生产营销单位的NC信息管理系统及内、外网站，实现了人流、物流、资金流、信息流的集中统一管理，提高了信息的收集、传输、加工、反馈速度，降低了管理成本。

二、存在的主要问题

公司改制成立以来，尽管在生产经营和改革发展各个方面均取得了长足的进步，公司的经营规模不断壮大，经营业务不断拓展，整体竞争实力不断增强，但仍存在以下不足：

（一）制盐装置运行年限较长。除1993年建成的昆明盐矿外，其余三矿均是历史久远的老矿，普遍存在装置规模偏小、运行年限长、生产成本高、设备维护成本投入较大等状况。

（二）盐业产销矛盾突出。由于我省盐化工企业和食品加工用盐企业规模偏小，盐的延伸产业发展滞后，很大程度上影响了公司制盐产能的扩大和经营效益的提高。

（四）关小工作阻力重重。根据国家经贸委〔2002〕第32号令和云政复〔2003〕32号批复精神，我省7个生产方式落后、产品质量低劣、环境污染严重、原材料和能源消耗高的小盐矿本应于2003年底以前关闭，但由于受诸多因素的影响，富民、磨歇、黑井、石羊盐矿至今仍未能关闭，给食盐市场的监管和盐业资源的有序开发带来了严重的影响。

（五）假盐私盐冲销严重。由于食盐与工业盐之间存在一定的价差，一些不法商贩无视国家食盐专营法规，私自加工、贩运非法盐以低价冲销市场，给广大群众的身体健康造成严重的危害，加之省外一些制盐企业通常以化学试剂、食品添加剂等名义，将工业盐通过铁路、公路运输流入我省，严重扰乱了我省的盐业市场秩序。

三、今后的发展思路

普及合格碘盐、消除碘缺乏危害是一项利在当代、功在千秋、造福人民、泽被后世的重要工作，是一项重要的政治任务。由于我省所处的特殊地理位置，缺碘将是一个长期的过程，防治碘缺乏危害依然任重道远。在今后的工作中，公司将在上级各有关部门的关心、支持下，全面履行专营所赋予的各项职能，全力构建食盐营销网络体系，为普及合格碘盐、推进经济发展、维护社会稳定、提高民族素质做出新的、更大的贡献。

一是充分发挥“产、供、销”一体化管理、规模化经营的优势，加强食盐市场拓展力度，努力挖潜增效，降低运营成本，优化业务流程，减少流通环节，提高合格碘盐的市场占有率。

二是积极配合政府部门加快推进小盐矿的关闭淘汰工作，配合行政执法部门加强市场监管，加大私盐、假盐、劣质盐的打击力度，减少非法盐对食盐市场的冲销。

三是坚持“盐为基础，以化促盐，协调发展”的产业发展战略，加快盐和盐化工产业发展步伐，努力培育新的效益增长点，提高我省盐业经济的增长质量和增长效益。

四是全力做好上市融资工作，积极拓宽融资渠道，优化产业、资本结构，把公司建成一个以盐为基础、食盐营销为根本、氯碱化工和制盐生产协调发展、经营业务优势明显的盐和盐化工企业。

六是坚持“资源共享、合作共赢、共谋发展”的工作思路，加强与全国盐行业各兄弟单位的沟通、交流与合作，积极吸收先进的技术、管理经验加强和规范内部管理，全面提高公司的管理水平、经营效益和可持续发展能力。

6、坚持以深化改革为主线

推动江苏盐业持续健康发展

江苏省盐业集团公司

我省盐务管理局与盐业集团公司，实行政企合一体制，两块牌子，一套班子。“十五”期间，我公司适应形势发展需要，坚持以市场为导向，以深化改革为主线，推进海盐产区民营化进程，加快食盐流通现代化建设，巩固食盐专营体制，推动了江苏盐业持续健康发展。2005年，全公司实现销售收入14.70亿元，比“九五”末增长49.82%；实现利润1.58亿元，比“九五”末增长33.06%；产盐218.77万吨，比“九五”末增长21.45%；批发销售81.59万吨，比“九五”末增长34.48%；全公司在岗职工人均收入19500元，比“九五”末增长122.38%。

一、推进海盐产区企业改革，加快盐场民营化进程

我公司1998年改制后，接着在海盐产区投资成立了金桥、银宝两大全资子公司，分别负责管理连云港市的五个盐场和盐城市的三个盐场。长期以来，海盐产区历史包袱重，经营机制落后，生产经营困难，职工收入较低，企业不太稳定。2002年以来，我们结合海盐产区结构调整，以民营化为取向，对海盐产区企业进行改革，转换内部经营机制，转变经济增长方式，促进海盐产区解困发展。2004年，完成了对金桥、银宝公司以“资产国有、抵押承包、模拟民营、自主用工、自主分配、核定基数、超利分成、减利自补”的盐场国有民营改革。对盐场职工实行以内部转换职工身份、断生产费用、断生活费用为核心的“一转两断”机制，就是对盐场职工通过“划地养人”等办法，在企业内部置换职工身份，同时改变过去盐田生产费用按计划和职工工资按月份发放的传统做法，生产费用由承租人完全自理，普通职工工资由承租人发放，承租人收入按集销量结算。同时金桥、银宝公司及各盐场采取股份制、承包经营、关停并转等多种形式，对47个所属经济实体和后勤服务单位进行改革改制，全部推向市场，实行自负盈亏，二、三线职工以货币形式彻底置换劳动关系。通过对海盐产区企业的改革，转变了职工的思想观念，转换了盐场的经营机制，调动了广大职工的积极性，加快了产业结构调整，推动了海盐产区的解困发展和职工收入的提高。到2005年，海盐产区共置换职工劳动关系4175人，占海盐产区职工总数的32%；“划地养人”3795人，占海盐产区职工总数的29%；二、三线职工只占海盐产区职工总数的6%，盐场公安、学校和医院都移交了地方管理。同时海盐产区结构得到优化，共退出低产盐田31.86万亩，扩大水产养殖面积47.62万亩，使盐养面积比例达到1:1.24，地亩效益逐年提高。去年海盐产区全面扭亏增盈，在岗职工人均收入达15540元，其中副业收入达6385元。现在海盐产区进入良性发展轨道，盐场面貌发生了新的变化。

二、推进销区批发企业改革，加快食盐流通现代化建设

2004年以来，我们以提升食盐批发企业核心竞争力为目标，加快推进组织结构、物流配送体系、营销网络和信息化建设，初步构筑了全省食盐流通现代化的基本框架，保证了全省合格碘盐的供应和安全，增强了江苏盐业经济实力。一是理顺销区批发企业组织体系，形成全省食盐统一经营格局。在对产销区各单位完成公司制改革的基础上，2003年组建了苏南盐业公司，以经济区划代替行政区划，进行内部政企分开和扁平化管理，实现了苏锡常经济圈批发企业经营一体化。2004年对批发企业按人均年销售食盐量300吨的目标进行定员定编，目前销区批发企业职工为1700人，人均年销售食盐量达282吨。2005年收购并控股南通盐业公司，全省13个市级盐业公司的管理体制全部理顺。我们还在全省实行“统一采购、统一配送、统一结算、统一价格、统一营销”为内容的食盐流通“五统一”，形成了全省食盐统一经营的格局。二是健全物流配送体系，整合和优化食盐供应链。按照市场保障、有效辐射、合理配置的原则，我们打破行政区域界限，优化市场资源配置，全省形成5个食盐生产基地、6个食盐加工配送中心，进一步提高物流配送的集中度。同时加快配送中心建设，整合改造批发企业仓储配送设施，切实提高物流管理水平，今年初18家“AAA”级批发企业通过了中盐协会评审达标。以提高物流响应速度、降低物流成本为重点，我们在离配送中心150公里的半径内，配送到点的比例达到90%以上；50公里范围内，直配零售终端的比例达到80%以上。三是完善食盐分销网络，大力推进食盐连锁经营。按照规模化经营模式、网络化组织形式和规范化管理方式，我们把分散在全省各级批发企业和特许经销商有机地整合在省公司统一的经营体系中，实现采购、配送、批发的一体化，形成统一管理、统一运营、统一规范、统一核算的流通格局。同时抓住重点地区和重点客户，在省辖市、县（市）城区以及靠近配送中心和配送站的地区，扩大自营网点建设，掌控零售终端。按照全省大市场的要求，统一营销策略，提高营销效率，全面建立客户经理制和客户代表制，深入市场一线，掌握零售终端，更好地服务于客户。实施品牌战略，积极做好“苏盐连锁”的组建工作，今年下半年完成15家连锁店开业，明年推进特许加盟店的发展，逐步建立符合现代流通和商业运营模式的“苏盐连锁”体系。同时全面建立适应市场需求的“全天候、全方位、全过程、全年候”客户服务体系，打造服务品牌。四是积极推进科技创新，实现产品升级换代。加大科研资源整合力度，建立以市场为导向的产品研发体系，全省基本实现了复合膜食盐包装向纸塑食盐包装过渡，去年纸塑包装食盐销售量达23.94万吨，占小包装食盐销售量的88.60%。加大品种盐开发力度，到去年底新开发的产品增加到24个，销售量近5000吨。五是加强信息网络系统建设，全面促进企业管理升级。按照构建电子商务平台的要求，开发了办公自动化、视频会议、网络电话、网络电视传播系统和“五统一”购销存系统，初步实现了信息资源共享，大大提高了工作效率，促进了企业管理水平的提高。

三、坚持以市场为导向，巩固食盐专营体制

江苏盐业虽然政企合一，但内部职责分开，工作配合协调，食盐市场监管有力，保证了全省食盐市场的供应和安全。在食盐专营体制下，我们积极探索市场化运行机制。一是加强小工业盐管理。我省坚持两碱工业盐以外的其他小工业盐由盐业公司统一经营，实行市场化价格、市场化服务，不追求过高利润，只是保本微利，对用户实行送货上门“一站式”服务，不仅满足了客户的需求，更重要的是维护了食盐市场正常秩序，减少了小工业盐对食盐市场的冲击。二是严格执行食盐价格。我们发挥产销一体化管理的优势，采取“以近补远”的办法，保证边远地区的食盐价格执行到位。同时我省作为以资本为纽带的利益相关企业，在利润分配上可以“以销补产”，也可以“以产补销”，防止在经营上出现一些负面现象。三是认真落实食盐计划。对食盐及小工业盐的计划供应，我公司每年根据市场需求、居民消费制定食盐调拨计划，生产单位基本以销定产，按照计划组织生产，保证供应。我省有明确的生产组织和销售组织，严格分工，社会资源得到有效地利用。我们在保证食盐计划落实的同时，更加注重产品和服务质量，对产品质量不合格和服务不到位的，削减甚至取消食盐计划，打破食盐计划的终身制。

江苏盐业“十五”期间的改革取得了一定成效，但与上级要求和先进的兄弟单位比还有差距。我们将认真贯彻这次全国盐业工作会议精神，结合我公司“十一五”规划目标，继续加大改革力度，更加扎实地做好各项工作，更加自觉地巩固食盐专营体制，为做大做强江苏盐业主业、为实现消除碘缺乏危害目标而不懈奋斗。

7、健全管理体制 创新运行模式

把食盐专营和消除碘缺乏危害工作落到实处

湖南省轻工盐业集团公司

湖南曾经是我国碘缺乏病流行严重的省份之一，全省14个市州均有碘缺乏病流行。国务院《食盐专营办法》及《食盐加碘消除碘缺乏危害条例》颁布十年来，我省盐业认真贯彻落实食盐专营政策，紧紧围绕食盐加碘和碘盐供应，消除碘缺乏危害这一中心目标，健全体制，强化管理，创新模式，食盐专营工作得到了全面的落实，取得了明显的社会效益。目前，我省已形成100万吨碘盐生产能力，设立了180多个碘盐批发部，建立了完善的碘盐产供销经营网络，确保了全省合格碘盐供应。根据国家卫生部门检测，从1995年到2005年，全省碘盐覆盖率由38%上升到98.75%，合格碘盐食用率由35%上升到97.2%，儿童甲状腺肿大率由17.8%下降到1.8%。全省人群碘营养水平处于基本适宜状态，总体上达到消除碘缺乏病的阶段性目标。现将我们开展食盐专营的几项主要工作汇报如下：

一、健全体制，完善法规，为食盐专营提供保障

湖南盐业历史上也曾存在过管理分散、政出多门、关系不顺等方面的问题。为了更好地适应食盐专营和保证碘盐供应，近几年来，我们对全省盐业经营管理体制进行了两次大的重组，从而使盐业体制发生了根本性的变化。1998年，我们对全省盐业生产、运销和包装企业实行集团化管理，组建了湖南盐业集团； 2002年，湖南省人民政府将盐业集团与省轻工集团实行机构合并，组建湖南轻工盐业集团公司，保留省盐务管理局的牌子，并授权集团公司经营全省盐业国有资产。通过两次重组，实现了盐业产供销和人财物一体化，盐业专营与盐政执法一体化。全省盐业资本统一运作、资源统一配置、市场统一监管，生产与销售相互衔接、经营与管理互为支撑、计内与计外统一调配，真正形成了全省盐业一盘棋。

在理顺体制的同时，我们又着力推进盐业法规的建设。我省原有《湖南省盐业管理实施办法》和《湖南省实施〈食盐加碘消除碘缺乏危害管理条例〉办法》等两个政府法规。随着形势的发展变化，原有的法规已不能完全适应食盐专营和消除碘缺乏危害的要求。为此，省盐务局在省人大、省政府的支持下排除种种阻力，于2002年元月出台了《湖南省盐业管理条例》。这是全国盐行业第一部地方性法规，为强化我省的盐政管理和食盐专营提供了重要的法律依据。

实践证明，健全的体制和完善的法规，是有效推进食盐专营、确保碘盐供应的强大法宝。实行专营以来，我省是全国碘盐供应最好的地区之一，从没有发生重大的涉盐事故，同时也形成了能够从容应对任何突发事件的机制和能力。在2003年春季突如其来的全国性盐风中，我们就是因为有体制上的优势，所以能够做到反应敏捷、快速调度，政令非常畅通、产销高度配合，省盐务局、集团公司采取的应急举措，能迅速落实到产运销和盐政管理的各个环节，因而快速、有力地平息了盐风。在2天多的时间里，我们不仅在省内紧急生产调销食盐32000多吨，还向邻近省区发运食盐1000多吨，显示了我省盐业强大的应变和市场保障能力。

二、强化管理、规范经营，用铁的手段维护食盐专营

维护食盐专营，保证碘盐供应，确保用盐安全，是盐业对社会义不容辞的政治责任，必须通过强化管理、规范经营、严明纪律来保证。为此，我们采取了一系列的措施。

（一）建立了公安盐业联合执法的长效机制。盐业行政执法是维护食盐专营的重要手段，但多年的盐政执法实践证明，盐业市场整治难度大，涉盐违法案件发生率高，单靠盐业行政执法显得力度不够，手段有限。为了从根本上扭转这种局面，在省政府的支持下， 2003年3月，我们与省公安厅共同制订了《关于联合打击涉盐违法犯罪的意见》，建立了联席会议制度、联合执法制度、案件移送制度，明确了盐业、公安联合办理涉盐案件的办法和程序。盐业公安联合执法，加大了盐政管理的力度，强化了盐政执法的手段，形成了对涉盐违法活动的高压态势，从而使盐政执法环境大为改善。盐政执法队伍因为有公安的支持，也敢于执法，敢于碰硬，坚决有力地打击了涉盐违法行为。仅2005年，就查处各类涉盐违法案件4658起，查获违法盐产品1100多吨，公安、检察机关收押、逮捕犯罪嫌疑人10多名，审判涉盐犯罪分子3人。

（二）加强食用盐管理，确保食用盐安全。为了保证人民群众食用合格碘盐，我们与省卫生厅联合下发了《加强食用盐管理，确保使用加碘小包盐食盐的通知》，明确规定各宾馆、酒店、饭店等餐饮单位，团体、厂矿、部队、学校、工地等集体食堂应购买使用加碘小包装食盐，严禁从非正规渠道购进、使用散盐、私盐。与此相配套，又制定了《原包盐管理办法》，建立了严格的原包盐审批制度、专盐专用制度、跟踪监督制度。对蔬菜加工等特殊的大包盐用盐大户，则规定现场审核，送盐上门，全程监督，余盐回收，堵住了原包盐流入碘盐市场的口子。同时，我们按照严把食盐市场准入关的要求，对全省食盐零售经营户进行了全面清理，撤消了委批点，取缔了无证照经营的单位和个人，有效地维护了食盐市场的经营秩序，防止了非碘盐对食盐市场的侵蚀。由于我们采取上述一系列措施，我省食用盐安全系数大大提高，多年来没有发生一起大的食盐安全事故。

（三）严格规范内部经营行为。维护专营，必须从盐业自身做起，从强化内部管理做起。我们针对盐业生产、调运、批发、包装各个环节的经营活动，制定了《内部盐政管理办法》，提出了42条规定，明确了盐业内部违规违纪的惩处办法。同时为了防止生产企业违规调运、销售盐产品，我们还在湘澧、湘衡盐矿分别设置了驻矿检查站，对盐矿的生产、调运和直销情况进行全过程的跟踪监督。治外先治内，治内要从严。对于违反《内部盐政管理办法》的单位和个人，我们都进行了严厉的惩处。2004年，邵阳盐业分公司发生6名职工监守自盗的重大案件，省盐务局顶住压力，坚决按司法程序将有关涉案人员移交司法部门处理，有4人被判处实刑，6人全部解除劳动合同。此举在全省盐业内部引起强烈的震动，起到了极大的警示作用。

三、推进食盐流通现代化，为食盐专营注入新的活力

食盐流通现代化，是在市场经济条件下，盐业改革和发展的方向，也是完善和巩固食盐专营体制、确保合格碘盐普及供应，实现可持续消除碘缺乏危害的战略举措。为此，我们重点抓了两大工作：

（一）创新食盐流通体系。按照国家发改委下达的《促进食盐流通现代化的若干意见的通知》精神，我省制定了《推进食盐流通现代化的实施意见》，明确提出我省食盐流通现代化的总体目标是：对零售市场进行清理整顿，建立布局合理、管理有序的食盐零售连锁经营网络；对盐业支公司进行改造整合，建立流转顺畅的配送站点；对盐业分公司进行提升完善，建立管幅合理的区域配送中心；对食盐加工资源进行整合，以生产企业和省会城市为依托，建立湘南、湘北、湘中三个省级加工配送中心。全面构筑运作有序、调度灵敏、覆盖城乡的食盐流通网络。目前，湘北食盐配送中心已经建成，形成了15万吨的加工配送能力，湘中10万吨食盐配送中心建设也进入了实施阶段。全省有1/3的支公司改为食盐配送站，同时根据人口、流向等要素，以分公司为基础建立了多个区域配送中心，按人均年销食盐300吨的定员，精简了管理层级，降低了运行成本，分流了主业富余人员300多人。同时，根据“统一管理、批零同售、诚信互利、共生共荣”的宗旨和“便于管理，方便群众，合理布局，辐射到位”的原则，在全省范围内初步建立起了食盐零售连锁经营网络，到今年一季度，已建立特许零售网点15000多个。并按照“完整、稠密、全覆盖”的要求在加快扩大建点，进一步辐射到乡村和边远地区，以全面控制全省零售市场，提高合格碘盐的覆盖率和人民群众碘盐食用率。

（二）建立健全信息化网络。在新的历史条件下巩固和维护食盐专营，必须要建立一套高效、灵敏、快速的管理机制和反应体系。借助信息化这一现代管理手段，食盐专营才能更加有所作为。近几年来，我们在信息化建设上投资1000多万元，建立了全省广域网，开发了运销业务、盐政管理、财务管理、办公自动化和门户网站五大系统，形成了一个覆盖全省盐业的信息化管理体系，对巩固食盐专营、强化盐政管理发挥了巨大作用。首先是能快速传递有关盐业和专营情况的各项重大信息，及时沟通上下之间、内外之间的联系。其次是能实时反应和监控全省盐业生产、调运、销售任何一个时点和任何一个环节的数据，保证了高管层在经营管理中心中有数，对市场的营销动态和异常动向能作出敏捷反应。第三是节省了大量的经营管理费用，为实施食盐专营减轻了成本负担，仅财务费用一项，每年就可以减少300多万元。第四是为新的流通体系提供了强大的网络支持，特别是为零售终端网络的建设和控制打下了坚实的基础。

十年专营，十年进步，我们湖南盐业为之尽到了一份职责。但巩固和维护食盐专营，任重道远，特别是按照2010年基本上实现以县为单位消除碘缺乏病的目标，我们还要做更艰苦的工作。我们一定要以“三个代表”的重要思想为指导，认真贯彻落实科学发展观，团结奋斗，锐意进取，不辱使命，努力在巩固和维护食盐专营、消除碘缺乏危害的工作中作出新的贡献。

8、认清形势 明确目标 抢抓机遇

积极推进食盐流通现代化建设

中盐黑龙江盐业有限公司

在党中央和国务院“深化流通体制改革，发展现代流通方式”的精神鼓舞下，中盐黑龙江盐业有限公司在中国盐业总公司的领导下，按照国家发改委对食盐流通现代化建设的总体要求和部署，积极推进食盐流通现代化进程。现就有关情况向各位领导、各位同志做以汇报：

一、认清形势，统一思想，顺应改革，促进龙江盐业快迅发展

黑龙江省土地面积46万平方公里，82个市县，3800万人口，共有84个盐业批发企业，都隶属当地粮食局。由于多年来我省盐业经营管理体制极不健全，盐业企业人均年销量不足60吨，小而分散，各自为政，经营成本高，效益低下，严重束缚了黑龙江省食盐专营工作的发展。国家发改委《关于促进食盐流通现代化若干意见的通知》和《推进食盐流通现代化实施方案》精神，为我省指明了食盐流通现代化的方向，为解决我省食盐流通存在的诸多问题，推进食盐专营工作发展提供了难得机遇，但是，摆在我们面前的困难仍然很多。一是我省盐业管理体制不顺，全省各级盐业企业人、财、物归属当地粮食局，整合盐业流通主体和资源的阻力、难度都非常大；二是全省盐业企业人员严重超编，已形成了阻碍盐业改革发展的痼疾；三是我省地域辽阔，人口密度小，食盐流通成本较高；四是盐业企业经济基础差，部分盐业企业始终处于经营亏损状态，缺乏对食盐流通资源整合的资本投入。五是县级盐业企业对食盐流通现代化缺乏认识，小局意识严重，有一定思想阻力。面对这些困难，我们通过反复学习、研究，认为推行食盐流通现代化，是践行“三个代表”重要思想，树立和落实科学发展观的具体体现，要巩固食盐专营成果，要深化改革，就要破除改革难推进、问题难解决的畏难思想，树立奋发有为，与时俱进，不改革就没有出路，不发展就没有提高的新观念；破除靠专营政策吃饭的因循守旧、固步自封的旧思想，树立大胆走向市场经济，积极参预竞争的新观念；破除视野狭窄的封闭思想，树立大市场、大流通，构建食盐一体化经营网络的新观念。在提高认识的基础上，我们把推进食盐流通现代化摆上首要工作议程，把思想和行动统一到国家发改委、中盐总公司的部署上来。决心抢抓机遇，充分利用好国家的政策，积极落实加快促进食盐流通现代化的建设步伐。并积极向主管部门汇报，争取支持。根据我省的实际情况，在中国盐业总公司的具体指导下，制定了《黑龙江省推进食盐流通现代化实施方案》，力争用三年左右的时间完成我省食盐流通现代化任务，还成立了专门的工作机构，对拟建立的配送中心进行考察、反复论证，并把工作重点放在加快建设国家和省级食盐配送中心为主体的现代食盐配送体系工作上来。

二、克服困难，稳步、扎实做好食盐配送中心的建设工作

按照《黑龙江省推进食盐流通现代化的实施方案》的总体目标，针对我省目前盐业经营管理体制进行改革和解决诸多问题尚需时间，暂不能一步到位的实际情况，我们着眼长远，把握当前，根据我省的地理区域位置和现有条件优势，在全省建立5个食盐配送中心，并分三步实施。第一步，在现行管理体制不变的情况下，取消县（市）级食盐分装，由各配送中心集中包装，统一配送到县（市）级公司，再由县（市）级公司批发到零售网点，盐款结算由配送中心统一与被配送单位结算。第二步，逐步取消县（市）盐业公司的批发业务，改县（市）级盐业公司为食盐配送网点或经销站，实现食盐配送直达零售网点，人员按年销量300吨/人以上标准定岗定编，推行以特许经营为主要形式的连锁经营，发展电子商物，盐款由零售网点直接与配送中心结算。第三步，积极理顺全省盐业经营管理体制，通过对市（地）盐业企业资产重组，采取上划、控股、参股的形式，改变现行盐业企业经营体制，实现全省盐业规模化经营，规范化管理，全面提高流通效率。为此我们本着先易后难、先运行、后挂牌、再完善的原则，从2004年开始，我们专题召开多次全省促进食盐流通现代化工作会议，积极动员，广泛宣传，统一思想认识，加快建设食盐配送中心的步伐，于2004年8月18日首先以控股企业龙盐（齐齐哈尔）盐业有限公司为依托成立了中盐黑龙江齐齐哈尔盐业配送中心。至此，拉开了黑龙江省推进食盐流通现代化的序幕。在2005年又分别建立了中盐黑龙江哈尔滨盐业配送中心和龙盐大庆盐业配送中心。哈尔滨市地区年销售商品盐8.2万吨，其中小包装食盐年销量3.83万吨，占全省小包装食盐销量的四分之一，促进哈尔滨市地区实施食盐流通现代化，就会为全省全面尽早的实行食盐流通现代化赢得时间，为此，我们经常深入到哈尔滨市盐业公司，多次与主管部门沟通协调，并先期对哈尔滨市盐业公司进行改制控股。目前我省已完成3个配送中心的建设工作，其中两个国家级，一个省内区域型，完成建立5个配送中心的60%，3个配送中心已对辖区内的食盐实行了集中包装，统一配送。

在我省推进食盐流通现代化的建设中，得到了主管部门和当地政府的大力支持。黑龙江省粮食局根据国家发展改革委的文件精神印发了《黑龙江省推进食盐流通现代化实施方案》，还专门确定一名领导进行督办落实；齐齐哈尔市政府、市粮食局为实现对辖区县（市）的食盐配送，专门召开辖区县（市）政府和粮食局领导会议；哈尔滨市食粮局为建立哈尔滨市盐业配送中心，还将市区粮库院内5.5万平方米（含三条铁路专用线面积）土地及地上物资产原值721万元无偿划给了盐业公司，在组建配送中心后，市粮食局又专门召开辖区粮食局工作会议，明确食盐流通现代化发展方向，加快了对哈尔滨市区的食盐配送工作；大庆市政府把大庆盐业组建食盐配送中心列为当年市政府要解决的大事之一，在大庆盐业公司建设食盐配送中心时，投入资金88万元改善配送中心基础设施，佳木斯粮食局也对盐业公司给予了大量政策和扶持。牡丹江、佳木斯盐业配送中心正在建设实施中，现已对辖区部分县（市）的食盐进行了配送，年底有望挂牌成立运作。

待我省5个食盐配送中心全面建立后，食盐小包装加工能力为16.4万吨，占全省食盐小包装加工总量的82%，以150公里为辐射半径，小包装食盐销售量为13.7万吨，占全省小包装食盐销量的85%，供应人口2997万，占全省人口的79%，配送区域59个市县，占全省市县总数的71%。从2007年开始，配送中心逐步打破行政区划进行食盐跨区配送，配送中心对所辐射到的市县，由配送中心负责食盐配送与管理，实行“集中包装、统一配送、电子商务、连锁经营”的现代流通模式，对配送中心辐射不到的市县，由产区直接配送。

虽然我们在推进食盐流通现代化建设，建立食盐配送中心工作方面，取得了一定成绩，但是按照国家发改委对食盐流通现代化的整体目标和要求，还有很大差距。由于目前我省盐业管理体制不顺，食盐价格偏低等问题的存在，配送中心投入运营成本大，收益小，在一定程度上，束缚了我省食盐流通现代化的推进，需要进一步加大工作力度认真解决。尽管如此，我们有决心克服困难，加快食盐流通现代化建设步伐，并借助这次会议的东风，按照国家发改委、中盐总公司的部署和要求，逐步完善食盐配送机制，发挥配送中心功能和作用，为尽早实现中盐总公司的“两步走”的发展战略，进而保证向我省人民供应放心合格碘盐做出应有的贡献！

9、贯彻落实科学发展观

推进重庆盐业又快又好地发展

——直辖八年来重庆盐业改革发展回眸及展望

重庆市盐务管理局

重庆市是我国最年轻的直辖市，幅员面积82000平方公里，人口3100多万，呈现出大城市大农村的双重格局，与沿海经济发达地区相比，经济发展水平较为落后。1998年5月，重庆市盐务管理局、重庆市盐业总公司正式成立，行使市政府盐业行政管理职能，主管全市盐业生产、运销、盐政市场管理工作，承担全市食盐和小工业盐的收购调拨批发任务。

一、直辖以来重庆盐业改革发展取得了明显成效

直辖八年来，我们在市委、市政府和国家发改委、中盐协会、中盐总公司的领导和支持下，按照“巩固专营、扩张资本、培养人才、促进发展、富裕职工”的工作方针，在防治和消除碘缺乏危害，保证人民群众吃上放心合格的加碘食盐，维护盐业市场经济秩序，整合盐业资源，促进产销联合等方面做了大量工作，为重庆的经济建设和社会发展做出了积极贡献。简言之：理顺了一个体制，增强了一个网络，完成了一次收购，实施了一部法规，实现了一个阶段目标。

理顺了盐业管理体制。重庆直辖后，全市盐行业成建制由原四川省整体划转到重庆市。为适应盐业产销和盐政管理需要，重庆市人民政府出台了关于市盐务管理局履行盐业行政管理职能有关问题的通知，确立了重庆市盐业管理体制和领导机构。新设立的重庆市盐务管理局、重庆市盐业总公司，实行合署办公，职能分开，设置了3个盐务处（盐业公司），36个盐务分局（盐业分公司），撤销了原万州地区盐务管理局，对重庆索特（集团）有限责任公司和合川盐化工业有限公司等制盐企业实施行业管理，理顺了全市盐业管理体制，为重庆盐业抓住直辖的机遇推进改革和发展提供了有效的保证。

全面落实食盐专营，着力打造分销网络。盐业运销企业既是食盐专营的主体，又是自主经营自负盈亏的国有企业。普供加碘食盐既是企业承担的公共义务，也是正常的经营活动。我们的做法是，以提高食盐“三率”为目标，把保障合格碘盐的有效供应作为贯彻落实食盐专营政策法规，保证人民群众身体健康，提高中华民族人口素质的首要任务，同时，以提高分销能力和提高流通效率为核心，打造食盐流通网络，优化销售品种，努力创造更多的经济效益。我们在原有食盐批发渠道的基础上，依托制盐企业建设了两个省级配送中心并已投入使用，还规划了4个区域配送中心，通过上千个签约的委托批发商来完成小袋碘盐的分销，购买的便利性使碘盐成为消费者的自然选择。为满足人民群众的不同需求，我们顺利实现了碘盐包装由单膜到复合膜、再到镀铝膜的过渡，促进和引导了消费。品种盐的销售由直辖前十余个规格品种，年销量500吨，逐步扩展到100多个规格品种，年销量9500多吨，占整个小包装盐销量的6.1%。产品的升级和品种的扩大，保证了社会效益与企业经济效益的同步提高。直辖以来，食盐计划完成率连年达到100%，碘盐年销量由1996年的11.52万吨，增加到2005年的16.09万吨；市场碘盐普及率由1996年的68.70%，提高到2005年的96.56%；市场供应碘盐合格率也达到了95%以上，保证了食盐专营“三率”目标的实现。

成功收购制盐企业，结构调整取得成效。在实施行业结构调整中，我们把调整盐业产业结构、企业组织结构和产品结构作为重点。八年来，我们关闭了2个平锅盐厂；鼓励支持索特集团兼并了6家小盐厂，使制盐企业由9家减少到2家，并采取各种措施继续支持索特集团解决兼并后存在的人员和债务两大问题。基于对盐业政策走向和市场走势的双重判断，我们抓住有利时机，经过两年多的艰苦工作，帮助重庆合川盐化公司减少富余人员，通过债务重组、追索债务人对外投资股权等方式减少企业债务，最后仅投资360余万元，成功实现了对合川盐化公司的控股，控股比例61%，控制资产6000多万元，开始了从单纯的运销企业向产销合一的企业集团的转变。收购完成后，我们坚持推行现代企业制度，建立了规范的公司治理结构，在三年多的时间里，该公司累计投资近3500万元，更新了生产设施，2005年销量已达到11.8万吨，销售收入4578万元，实现税金821万元，利润267万元，我司从累计分配利润中已经完全收回了投资。

认真贯彻实施地方盐业法规，加强盐政市场管理。直辖前，原万州、涪陵地区产销矛盾十分突出，盐政市场管理混乱。直辖后，通过我们的努力，促使市人大制定颁布了《重庆市盐业管理条例》，并在实施7年之后，最近又通过了市人大的修订，盐政管理的法律武器得到加强。我们加强执法队伍建设，全面推行盐业行政执法责任制。八年来，我们先后开展了整顿和规范盐业市场经济秩序活动、打击非法加工经营食盐专项行动等一系列打假联合行动。1998年4月，重庆地方法院首次适用新刑法对贩运私盐的违法分子判处刑罚，在全国开创了运用刑法武器打击盐业犯罪的先例。直辖以来，共查处盐业违法案件6510件，查获违法盐产品16.44万吨，依法移送司法机关刑拘72人，判刑25人。通过依法行政，严格执法，涉盐违法犯罪活动得到有效遏制，食盐市场秩序和食盐安全形势明显好转。我们的盐政管理工作得到了国家发改委盐管办、重庆市政府的充分肯定。重庆市人大对于盐业立法工作取得的成效也非常满意。

防治碘缺乏病成绩突出，实现了阶段目标。重庆直辖前各区（市）县均为缺碘地区，其中黔江和万州地区是老病区，儿童甲肿率在50%以上，其余为90年代确定的新病区，甲肿率在20%左右。自1995年起全面实行普供碘盐措施，经2000年国家消除碘缺乏病评估组考核评估，我市未达到消除碘缺乏病阶段目标。面对严峻的形势，我们按照“食盐加碘是消除碘缺乏危害的根本措施”的要求，在国际组织的帮助下，和有关部门一道启动了消除碘缺乏病综合干预措施，有效地推进了食盐加碘消除碘缺乏危害工作。我们深入分析，认为重庆市消除碘缺乏病不达标的根本原因在于涪陵、丰都等榨菜主产区榨菜加工用非碘盐流入食盐市场，导致“三率”的降低。为此，我们有针对性地对非碘盐加强管理，先后采取了盐业公司建立供应台帐、食品加工厂家建立耗用台帐、按人口配销小袋加碘盐等有效措施。为了彻底解决涪陵、丰都等地居民和榨菜加工户存有大量非碘盐的问题，我们开展了大规模的“换盐行动”，组成35个换盐工作组，100多名职工分赴两区县74个乡镇、500个村，涉及5.7万户人家、21.94万人口，用碘盐对榨菜加工用盐进行等量置换和作价回收，共回收非碘盐1196吨，大大减轻了榨菜加工用盐回流食盐市场的压力。通过不懈努力，全市碘缺乏病严重状况得到了根本性好转。到2004年底，碘盐覆盖率97.48%，比1996年上升29.48个百分点；居民合格碘盐食用率达到92.68%。在2004年重庆市级专家组评估中，全市40个区（市）县已有38个实现了基本消除碘缺乏病的目标。

经过艰苦努力，重庆盐行业取得了长足的发展。企业经济效益提高，国有资产大幅度增值。2005年，原盐产量从1996年的38.30万吨增长到61.17万吨；全市盐行业销售收入突破7亿元，税利总额近1.5亿元。重庆盐业总公司资产总额43317万元，实现税利总额8321.44万元，比1996年增加了七倍。

二、以科学的发展观为指导，推进重庆盐业又快又好地发展

“十一五”时期，是我国改革发展的关键时期，也是贯彻落实科学发展观，推进重庆盐业又快又好向前发展的重要时期。经过较长时期调研，我们已经基本形成了中长期发展规划。

（一）发展大型盐化工业集团，实施纵向一体化

对于未来的政策走向，我们的看法是：由于我国绝大多数地区自然环境严重缺碘，可持续消除碘缺乏病的公共卫生策略决定了食盐专营政策的长期性，但随着社会主义市场经济体制的不断发展和完善，食盐专营的内容和形式也不是一成不变的，国家发改委在《全国制盐工业结构调整指导意见》中明确指出，到2010年要形成若干有核心竞争力的大型盐业企业集团，依托大型制盐企业集团建立稳定有效的食盐供应体系，这给我们指出了构建新型食盐专营体系的目标和方向。只要市场为合格碘盐所占领和覆盖，就可以实现合格碘盐的可获得、可接受和可负担。因此，运销企业要想成为食盐市场供应体系中的一员，积极推进产销合一，控制盐资源，拥有合格碘盐生产能力就是必然的选择。

对于盐行业如何发展的问题，我们认为，盐行业产品单一、附加值不高、劳动生产率低，缺乏核心竞争力的主要原因，在于企业个数多、规模小，产业集中度太低。盐虽然是关系国计民生的重要商品，是化工行业的基础原料，盐行业却没有产品定价权，市场地位很弱。因此，今后的结构调整应该是鼓励企业间的兼并联合，以提高产业集中度为重点。与此同时，我们还应该看到，由于制盐行业只是一个资源采掘和初级加工的行业，深度开发不够，产品附加值较低，发展空间有限，即使是一个产能上100万吨的大型制盐集团，其产品仍然只是盐化工产业链条上的一环，其销售额仍然不高，这就促使我们进一步思考独立制盐企业的发展问题，可以预见，产销联合、盐碱联合、发展盐化工等前后向一体化是盐业企业发展之路。要真正把盐行业做大做强，形成核心竞争力，必须延长产业链，形成盐产业集群，向盐气化工发展。

重庆市政府和重庆市国资委最近决定，重庆盐业总公司和重庆化医控股（集团）公司联合收购重庆索特盐化股份有限公司股权，从而将实现重庆盐业的产销合一，同时双方联合发展下游的盐化工项目，又为今后的发展拓展了巨大的空间。我们要抓住重化学工业时代来临和资源加工产业向西部梯度转移等重要机遇，在推进产业结构调整、资源整合和延长产业链，发展盐气化工方面要有新的进展，沿着氯碱、PVC和纯碱、氯化铵等产品线路进入下游投资，逐步形成与盐、盐化工和盐气化工相关的产品加工制造的产业集群，努力实现做大做强重庆盐业的宏伟目标。

（一）以渠道为核心，实施横向多元化

推进食盐流通现代化的目标是减少流通环节，降低流通成本，提高流通效率。我们将按照国家发改委推进食盐流通现代化的意见和实施方案，培育重庆盐业品牌，利用已有的流通网络，努力丰富分销品种，扩大销售规模，提升渠道价值，在“十一五”后期，实现人均年销售额50万元的阶段性目标。在此方面，我们要以已有的食盐流通渠道和分销能力为核心，选择适当的非盐产品进行分销，并逐渐提高其销售比例，这是基于渠道复用的核心多元化，拓展难度较低，见效快，虽然会在一定程度上降低销售利润率，但对于我们做大经营规模，增强企业竞争力有重大意义。同时，我们要实施连锁化经营战略，把签约委批商逐渐转变成特许经营商，完善物流配送体系和分销网络，逐步形成覆盖全市的经济、快捷、高效运营的连锁销售体系。我们的目的就是要通过横向多元化来再造盐业运销企业，打造出一个具有竞争力的大型商业流通企业。

（三）发挥各自优势，探索盐业区域协调互动机制

促进区域协调发展，是“十一五”规划提出的新要求。《全国制盐工业结构调整指导意见》提出要培育和发展跨地区的大型企业集团。我们要健全盐业的区域合作和协调的互动机制，逐步形成跨区域、跨所有制的区域经济合作模式，优势互补，增强盐行业自我发展的能力。近三年来西南六省区市盐业企业已经积极主动地加强了区域合作，我们愿在“平等、自愿、互利”原则的基础上，在资源、资金、信息等各方面，推进西南盐业区域合作，逐步形成“合作互动、优势互补、互利共赢、共同发展”的新格局。同时，我们愿在在中国盐业协会和中国盐业总公司的领导下，主动加强与全国盐业企业的联系与沟通，探索全国盐业企业合作协调互动机制，共同推进盐业的发展壮大。